前言：全量客户按资产从高到低一般可分为私人银行客户、财富客户、中高端客户和长尾客户。一方面，在“二八定律”下，银行个人客户金融资产增长主要依靠5万元以上客户驱动，做大5万元以上客户规模对于进一步发挥零售业务压舱石和稳定器的作用意义重大。另一方面，数字技术的发展大幅降低了零售获客成本，使长尾客户具备了“积少成多、聚沙成塔”的规模效应，能给银行带来可观的回报。故在面对海量的全量客户时，如何合理分配行内营销资源，既能实现全量客户全覆盖，又能针对不同资产客群进行分层管户就是非常值得研究的话题。
一、全员管户归属原则以客户金融资产最大网点归属进行管户入包原则，具体将全量客户按年日均资产等级划分为四个维度，并由不同岗位的营销人员进行全员管户。
一是对年日均资产600万以上私人银行客户实行双级联动叠加服务策略，由支行负责人（零售分管行长）和分行专职财富顾问共同管户。
二是对年日均资产20万元-600万财富客户实行精细化管户策略，实现20万元以上客户由专职理财客户经理100%管户。
三是对年日均资产5-20万元中高端客户实行批量化管户、双队伍维护策略，由大堂服务经理队伍和个贷客户经理队伍实行批量化管户。
四是对年日均资产1-5万元长尾客户实行远程管户策略，按照人均管户不超过1万户的标准配备远程客户经理。
二、管户分层营销职责（一）支行负责人（零售分管行长）
分配网点年日均资产600万元以上客户，无初始化管户包数量限制。支行负责人（零售分管行长）具体岗位职责如下：
1、制订的中高端客户发展目标与计划，分解落实至各网点和客户经理,制定有针对性的工作举措和考核办法。
2、负责组织开展对白金卡客户、商品市场客户、大额纳税私企、民营建筑商、中小民营房企等具有私人银行客户特征的群体性客户拓展工作。
3、建立包括专兼职财富顾问、公司、信贷人员在内的私人银行客户服务柔性团队，负责私人银行客户初步营销、挖潜，与分行财富顾问团队营销对接。
4、针对私人银行目标客户开展有主题的维护活动，每年不少于3次，并直接维护本行私人银行及潜力目标客户。
（二）分行专职财富顾问
分配网点年日均资产600万元以上客户，初始化管户包数量100户，不超过200户。分行专职财富顾问具体岗位职责如下：
1、负责私人银行客户和目标客户维护管理，提供综合服务解决方案，协同支行共同制定资产提升计划，共同维护拓展当地超私人银行客户。每半年至少与客户联系一次，每年至少一次与客户面谈。
2、通过财富管理中心，加大对中端以上（含）级别客户的维护力度，深入了解当地客户需求，组织开展各类主题活动，每年不少于4次。
3、制定分行私人银行客户考核办法、实施细则、细化分层服务内容，制定各级营销服务人员日常维护工作标准和考核办法。
4、负责对支行客户经理、私人银行客户服务柔性团队等开展专业素养的培训和营销实战能力的提升。
（三）理财客户经理
分配网点年日均资产20万元以上客户，初始化管户包数量400户，不超过500户。理财经理具体岗位职责如下：
1、履行优质客户挖掘拓展职责。通过网点识别、系统挖掘、电子银行挖掘、其他岗位推介、客户转介绍、举办沙龙活动等途径开发优质客户资源。
2、履行优质客户关系维护职责。了解、分析和掌握优质客户信息，在系统中建立并管理优质客户信息档案（拥有金融资产20万元以上的个人中高端客户登记率不低于60%，50万以上客户登记率应达到100%）；有计划、规范性地进行客户关系管理工作；为优质客户提供优先、优惠和附加增值服务；与优质客户建立长期、稳定的关系，提高客户满意度和忠诚度。
3、为优质客户提供专业化的理财服务。根据客户需求为其提供专业投资理财建议和策划服务，帮助客户的资产组合达到最优化，并定期调整，最大程度地满足客户需求、提升客户价值。
4、开展优质客户的产品与服务营销。结合客户需求和产品特性，有针对性地向优质客户进行相关产品和服务的营销；向客户提供或者推荐组合型的负债、资产、中间业务产品，不断提高交叉销售效果。
5、系统运用。通过管户系统进行客户关系管理，关注待跟进客户；了解营销计划的下达，掌握计划的完成情况及绩效合约得分情况。
6、遵守保密制度，严禁泄露客户资料和个人隐私。严格执行相关经营制度及运作程序，密切关注市场及客户情况变化，积极防范风险，维护银行与客户的合法权益。
（四）大堂服务经理
分配网点年日均资产5-20万客户，大堂服务经理初始化管户包数量300户。大堂服务经理具体岗位职责如下：
1、引导分流。根据客户需求与业务办理需求，引导到营业网点的客户高效办理业务，并将可分流业务分流至自助渠道与线上渠道办理，提升网点服务效率。
2、识别推介。负责营业网点客户的识别与推介，借助银行相关系统辨识私人银行客户及潜力优质客户，提供绿色通道或推介给客户经理进行后续营销服务。
3、产品推荐。负责向营业网点客户宣传本行重点产品与特色服务，并进行初步介绍推荐。
4、业务辅导。根据客户需求做好业务单据填写指导、自助（智能）服务操作辅导等工作。
5、现场管理。负责营业网点客户的迎来送往、咨询解答、等候管理、环境管理、规范服务等大堂现场服务管理职责，确保客户良好服务体验。
6、大堂服务经理应以营销服务为主要职责，在网点业务高峰期间兼顾低柜业务。各行应根据营业网点人员配备情况，制定大堂服务经理补位机制。确保营业时间内大堂服务有专人负责。补位人员承担大堂服务经理职能时，要遵守大堂服务经理管理制度规定与风险控制要求。
（五）个贷客户经理
分配网点年日均资产5-20万有贷客户，无初始化管户包数量限制。个贷客户经理具体岗位职责如下：
1、负责新客户和存量客户的个人融资类产品（含个人住房贷款、个人信用贷款、个人抵押贷款、信用卡分期业务等）营销、渗透和贷后服务工作。
2、负责新客户和存量客户维护，通过标配个金产品的营销和推介做好客户的挖潜和提质。
3、负责开拓并维护外部批量获客渠道，建立长期合作关系。
4、负责个贷业务受理与贷款现场调查、撰写调查报告、押品重评等贷前调查工作，负责发起各类信贷流程及贷后管理工作。
（六）远程客户经理
分配网点年日均资产1-5万客户，初始化管户包数量上限10000户。远程客户经理具体岗位职责如下：
1、根据营销方案，多渠道向目标客户开展营销推介活动。
2、对客户进行售后回访，利用外联（外呼电话、企业微信）营销挖掘非本行中高端客户（包括5万以下未经客户经理管户客户、代发工资客户、精准营销项目客户）。
3、为目标客户提供信息维护，指导客户自助办理相关业务；参与编写、策划对目标客户电话营销、电话维护方案，对负责人和组长提供意见和建议。
4、收集目标客户对本行产品、服务的意见及建议，为团队调整营销服务策略提供依据。
三、全员管户履职考核（一）支行负责人（零售分管行长）
围绕支行整体零售工作思路，构建支行负责人（零售分管行长）考核指标库。考核指标库中包括效益类、风险类、客户及核心业务类、行长经营绩效考核专业挂钩指标四大类指标。
1、效益类指标
主要通过标准差计分法衡量，参考权重40%。通过私人银行客户综合贡献，体现私人银行客户对银行的整体价值，通过中间业务收入反映私人银行产品配置服务的经营效益。
2、风险类指标
参考权重10%。对内控案防、风险管理、反洗钱、消费者权益保护、信息安全以及运行管理等情况进行扣分，通过加强风险控制和合规管理，确保私银业务健康发展。
3、客户及核心业务类
通过标准差计分法衡量并折算个金整体板块综合评分，参考权重50%。通过月日均客户提高长期稳定客户的培育，通过私人银行产品余额体现对私人银行客户的财富管理能力，引导支行在满足合规要求前提下，加大个金整体业务推广力度。
4、行长经营绩效考核专业挂钩指标
综合考虑行长经营绩效考核中专业挂钩指标内容进行加分，体现支行负责人（零售分管行长）对机构业务发展的管理履职职责。
支行负责人（零售分管行长）履职考核指标表
（二）分行专职财富顾问
围绕私人银行业务核心发展思路，构建专职财富顾问考核指标库。考核指标库中包括客户拓展、经营效益、产品配置、增值服务、队伍建设、内控合规六大类指标。
客户拓展、经营效益、产品配置为定量指标，围绕私人银行业务客户类、中收类、产品类三大核心指标设置，采用标准差计分法，参考权重不低于80%。增值服务、队伍建设、内控合规为定性指标，衡量专职财富顾问客户服务水平、履职尽责水平和风险防控水平，采用综合评分法，参考权重不高于20%。
专职财富顾问履职考核指标表
（三）理财客户经理
1、考核指标维度
围绕理财经理工作职责，构建理财经理考核指标库。考核指标库中包括储蓄存款类、产品销售类、产品渗透类和客户维护类四大类指标。
（1）储蓄存款类和产品销售类指标用作理财经理管户能力评价，以营业贡献为基础，制定各项业务指标的积分标准和比价关系，并采用业绩积分形式，计算考核评价结果。
（2）产品渗透类和客户维护类指标用作理财经理工作达标评价，组成评价加减分项。
2、考核指标设置
理财经理考核评价应以管户锁包为基础。在考核期内对理财经理管户包客户进行全部锁定。对于在考核期内需要新增或调整管户客户的，统一由分行通过系统进行审批建立、变更管户关系。
（1）定量考核指标。理财经理定量考核指标应基于产品或服务创造的营业贡献制定计分标准，定量指标考核权重不低于80%。理财经理定量考核指标由必选指标和自选指标组成。
（2）定性考核指标。理财经理定性指标考核权重不高于20%。定性指标部分包括风险防控、销售合规、业务培训、客户服务、团队协作、履职情况等。
理财客户经理履职考核指标表
（四）大堂服务经理
大堂服务经理营销服务考核方案由定量考核与定性评价两部分组成。其中，定量考核占比不低于整体考核的70%。
1、定量考核指标
大堂服务经理营销服务考核定量指标分为网点贡献类指标、大堂服务管理类指标和基础产品销售类指标三类。
（1）网点贡献类指标
大堂服务经理是网点综合型营销服务人员，是网点经营发展的重要组成部分，是客户到店后的第一服务人员，大堂服务经理网点贡献类指标考核可与网点核心业绩指标挂钩，参考权重为30%。
（2）大堂服务类指标
大堂服务类指标包括网点客户超时等候占比、现场投诉数量、智能设备核验类业务迁移率三类指标，参考权重分别为12%、10%和8%。
（3）标准产品销售类指标
标准产品销售类指标主要涵盖基础产品渗透和重点产品销售，应包含借记卡发卡、信用卡发卡、手机银行（含网上银行）开户等基础性产品，以及贵金属等重点产品销售指标等，参考权重为40%。
2、定性考核指标
大堂服务经理营销服务考核定性评价内容应与工作职责相匹配，兼顾效率与公平，包括基本履职情况与综合评价两部分。
（1）基本履职情况（扣分项，扣分上限为定性评价得0分）
大堂服务经理应以营销服务为主要职责，在网点业务高峰期间兼顾低柜业务，各行可以大堂服务经理日均工作量（主机交易）为基础，结合实际情况统筹评价大堂服务经理营销服务职能履职情况。
（2）综合评价
包括专业知识水平、工作表现、客户评价、核验业务质量、柜面业务质量、厅堂在岗率、风险控制等方面，可采取测试、自评、客户抽样评价、主管部门鉴定相结合的方式。
大堂服务经理履职考核指标表
（五）个贷客户经理
个贷客户经理业绩考核应遵循“定量考核为主、定性评价为辅”的原则，从客户维护、资产提升、价值贡献、风险控制、服务质量等方面，客观合理评价客户经理的履职情况，每个季度以量化方式得出业绩考核结果，支行将个贷客户经理的业绩考核结果与工资收入挂钩兑现，构建“多劳多得、奖勤罚懒”绩效管理机制。
要以个贷客户经理的各季度业绩考核结果为基础，根据员工年度考评的相关规定，按照公开、公正、公平原则，对个贷客户经理进行年度评价。个贷客户经理考核评价结果作为岗位等级评定、岗位职务层级调整及岗位退出的重要依据。
个贷客户经理履职考核指标表
注明：①贷款业务笔数按业务品种折算，一手房每笔计1、二手房每笔计1.5、公积金每3笔计1、其他品种每笔计2；②以上每单项指标得分不超过项目总分的1.2倍。
（六）远程客户经理
远程客户经理遵循“定量优先、服务导向”的考核原则，业绩考核内容包括“定量”和“定性”两部分。（1）定量指标（850分）：个人客户发展指标15%、个人客户金融资产增量指标10%、重点产品营销指标25%、产品渗透指标25%、拨打电话数量指标8%、发送短信数量指标2%。主要考虑对长尾客户的提质、维护和产品渗透，同时考虑电话与短信的外拨量。（2）定性指标（150分）：培训测试指标10%、日常管理指标5%。主要考虑对远程客户经理的管理和素质提升。（3）扣分项：拨打电话数量未达标扣分，最多扣100分。各项指标最高得分不超过基本分的150%，最低不得分，扣分项除外。
远程客户经理履职考核指标表
本文按照全量客户的资产水平分类，由高到低分别由支行负责人（零售分管行长）、分行专职财富顾问、理财客户经理、大堂服务经理、个贷客户经理、远程客户经理等不同营销人员进行全员分层管户。同时对不同岗位的营销人员制定差异化的履职考核指标，以激励管户客户的提质增效。
《分户管户: 如何分得好，管得住!》